Jakie są rodzaje strategii marketingowej?

Strategia marketingowa to nie lista kampanii ani dokument na sto stron. To filtr decyzyjny, który określa, komu firma sprzedaje, jaką obietnicę składa i z czego świadomie rezygnuje. Najczęściej analizuje się ją przez trzy perspektywy: kierunek wzrostu według Ansoffa, sposób konkurowania według Portera oraz relacje z nabywcami i segmentami rynku.

Czym naprawdę jest strategia marketingowa?

Strategia marketingowa wyznacza średnio- i długookresowy kierunek działań rynkowych. Pomaga odpowiedzieć na pytania: kto jest klientem, jaki problem firma rozwiązuje, dlaczego nabywca ma wybrać właśnie tę markę i w jakich obszarach przedsiębiorstwo chce konkurować.

Jej najważniejszą funkcją jest selekcja. Gdy pojawia się pomysł na webinar, nowy kanał reklamowy albo rozszerzenie oferty, strategia pozwala ocenić, czy dana inicjatywa przybliża firmę do wybranego celu. Jeśli nie, można ją odrzucić, nawet gdy jest modna lub stosuje ją konkurencja.

Strategia nie jest tym samym co plan marketingowy ani taktyka. Strategia określa dlaczego i w którą stronę działamy, plan mówi co, kiedy i za ile wykonamy, a taktyka opisuje konkretne działania. Kampania reklamowa, newsletter, artykuł SEO czy webinar należą do warstwy wykonawczej. Mogą się zmieniać bez zmiany głównego kierunku firmy.

Brak strategii nie oznacza braku aktywności. Firma może publikować, reklamować się i organizować promocje, ale bez wspólnego filtra łatwo rozprasza budżet, zmienia priorytety pod wpływem konkurencji i nie potrafi wyjaśnić, dlaczego prowadzi właśnie te działania.

Strategie wzrostu według macierzy Ansoffa

Macierz Ansoffa porządkuje możliwe kierunki rozwoju według dwóch zmiennych: produktu i rynku. Firma może sprzedawać obecny produkt obecnym klientom, wejść z nim na nowy rynek, stworzyć nową ofertę dla dotychczasowych odbiorców albo jednocześnie zmienić produkt i rynek.

Im więcej niewiadomych firma bierze na siebie, tym większe ryzyko. Dlatego większość przedsiębiorstw powinna najpierw sprawdzić potencjał penetracji rynku, zanim zdecyduje się na dywersyfikację.

Penetracja rynku

Strategia penetracji rynku polega na zwiększaniu sprzedaży obecnej oferty na rynku, który firma już zna. Można podnosić częstotliwość zakupów, zwiększać wartość koszyka, poprawiać dostępność produktów albo pozyskiwać klientów konkurencji.

Ten kierunek ma sens, gdy firma ma niewykorzystany potencjał w obecnej grupie odbiorców. Zamiast tworzyć nową usługę, może poprawić obsługę, dystrybucję, komunikację, program lojalnościowy lub sposób prezentacji oferty. Nie oznacza to automatycznie wojny cenowej. W wielu przypadkach lepszy efekt daje usunięcie barier zakupu niż stałe obniżanie ceny.

Rozwój rynku

Rozwój rynku oznacza sprzedaż istniejącego produktu nowym odbiorcom. Może chodzić o ekspansję geograficzną, wejście do innego segmentu klientów albo zmianę zastosowania oferty.

Przed podjęciem decyzji trzeba sprawdzić, czy nowy rynek ma wystarczający popyt, jak wygląda konkurencja i czy produkt wymaga lokalnego dopasowania. Inny kraj może oznaczać nie tylko tłumaczenie komunikacji, ale też zmianę dystrybucji, obsługi, regulaminu lub argumentów sprzedażowych.

Rozwój produktu

W tym wariancie firma przygotowuje nowy albo ulepszony produkt dla znanego rynku. Jej przewagą jest wiedza o dotychczasowych klientach, ich potrzebach i sposobie podejmowania decyzji.

Ryzyko dotyczy jednak samej oferty. Nowy produkt może być zbyt drogi w opracowaniu, trudny w użytkowaniu albo po prostu niepotrzebny odbiorcom. Dlatego przed pełnym wdrożeniem warto testować zainteresowanie, zbierać opinie obecnych klientów i sprawdzać, czy nowa propozycja rozwiązuje realny problem.

Dywersyfikacja

Dywersyfikacja łączy nowy produkt z nowym rynkiem. Firma traci wtedy dwie dotychczasowe kotwice: znajomość odbiorcy i doświadczenie związane z ofertą. Z tego powodu jest to najbardziej ryzykowna strategia w macierzy Ansoffa.

Dywersyfikacja może być powiązana, gdy przedsiębiorstwo wykorzystuje dotychczasową technologię, markę, kontakty lub kompetencje. Może też być niepowiązana, gdy wchodzi w zupełnie inną branżę. Jej zaletą jest możliwość zbudowania kilku źródeł przychodów, ale nie powinna służyć do ratowania spadającej sprzedaży bez wcześniejszej diagnozy problemu.

Dywersyfikacja ma największy sens, gdy firma ma stabilną podstawową działalność, nadwyżkę zasobów i zdolność do finansowania testów. Dla małego przedsiębiorstwa jednoczesna ekspansja na nowy rynek i tworzenie nowej oferty często kończy się rozproszeniem.

Strategie konkurencyjne Portera

Macierz Ansoffa odpowiada na pytanie, skąd ma pochodzić wzrost. Strategie konkurencyjne Portera pokazują natomiast, na czym firma chce budować przewagę. Wyróżnia się przywództwo kosztowe, dyferencjację i koncentrację.

Przywództwo kosztowe

Firma wybiera tę drogę, gdy może działać taniej od konkurentów dzięki skali, automatyzacji, sprawnej logistyce lub uproszczonej ofercie. Komunikacja koncentruje się na dostępności, cenie i wygodzie zakupu.

Przywództwo kosztowe nie oznacza po prostu sprzedawania najtaniej. Jeśli przedsiębiorstwo obniża ceny bez przewagi w kosztach, może szybko stracić marżę. W takim modelu promocja powinna wspierać efektywność operacyjną, a nie maskować jej brak.

Dyferencjacja

Dyferencjacja polega na zbudowaniu cechy, za którą klient chce zapłacić więcej. Może nią być funkcjonalność produktu, trwałość, design, szybkość obsługi, specjalistyczna wiedza, bezpieczeństwo albo doświadczenie związane z marką.

Sam deklarowany wyróżnik nie wystarczy. Firma musi go potwierdzać w produkcie, komunikacji, obsłudze i sposobie dostawy. Marka premium, która regularnie komunikuje wyłącznie rabaty, osłabia własne pozycjonowanie.

Koncentracja na niszy

Koncentracja oznacza świadomy wybór wąskiego segmentu i dopasowanie do niego oferty. Mała firma często nie może wygrać budżetem z dużym graczem, ale może lepiej rozumieć konkretną grupę klientów i szybciej reagować na jej potrzeby.

Koncentracja może opierać się na niskim koszcie w wybranej niszy albo na szczególnym wyróżniku. Jej warunkiem jest rezygnacja z części rynku. Próba obsługiwania wszystkich odbiorców jednocześnie zwykle prowadzi do niejasnej komunikacji i przeciętnej oferty.

To samo dotyczy codziennych decyzji. Jeśli firma chce być marką premium dla wąskiej grupy, masowa kampania nastawiona na najniższą cenę może być sprzeczna z kierunkiem. Strategia działa właśnie wtedy, gdy potrafi powiedzieć, których działań nie podejmujemy.

Strategie oparte na relacjach i nabywcach

Ten podział dotyczy tego, jak firma chce być postrzegana przez klientów oraz jakie korzyści stawia na pierwszym miejscu. Najczęściej zestawia się podejście jakościowe z cenowym, a także marketing masowy ze zróżnicowanym.

• Strategia preferencji jakościowych – marka akcentuje trwałość, funkcjonalność, obsługę, bezpieczeństwo lub prestiż, a cena jest tylko jednym z kryteriów wyboru.
• Strategia cena–ilość – firma upraszcza ofertę, ogranicza koszty i dąży do dużego wolumenu sprzedaży przy niższej marży jednostkowej.
• Marketing masowy – przedsiębiorstwo kieruje podobny komunikat do szerokiego rynku, licząc na skalę i prostotę przekazu.
• Marketing zróżnicowany – firma dzieli odbiorców na segmenty i dopasowuje ofertę, komunikację lub kanały do wybranych grup.

Wybór wpływa na miejsce marki w głowie klienta. Firma jakościowa musi uzasadnić wyższą cenę, a firma ilościowa powinna zapewnić dostępność i sprawny proces zakupu. Marketing zróżnicowany wymaga większej pracy, ale pozwala lepiej odpowiadać na różne motywacje zakupowe.

Jak wybrać strategię dla swojej firmy?

Nie zaczynaj od pytania, który kanał jest modny. Najpierw sprawdź, jaki problem firma chce rozwiązać, jakie ma zasoby i gdzie znajduje się na rynku. Pomocna może być analiza SWOT, o ile prowadzi do konkretnych decyzji, a nie kończy się na ogólnej liście mocnych i słabych stron.

1. Zdiagnozuj sytuację wyjściową – przeanalizuj sprzedaż, marżę, klientów, konkurencję oraz zasoby ludzi i pieniędzy. Sprawdź, które produkty i segmenty rzeczywiście przynoszą wynik.
2. Wybierz grupę docelową – opisz nie tylko demografię, lecz także problem klienta, sposób poszukiwania rozwiązania, rolę w decyzji i najczęstsze obiekcje.
3. Ustal przewagę – zdecyduj, czy firma konkuruje kosztem, wyróżnikiem czy koncentracją na niszy. Zapisz jedno zdanie obietnicy, które klient może zrozumieć bez dodatkowego tłumaczenia.
4. Wybierz kierunek wzrostu – użyj macierzy Ansoffa i oceń, czy obecne dane uzasadniają penetrację, rozwój rynku, rozwój produktu albo dywersyfikację.
5. Dobierz kanały i działania – wybierz kilka kanałów zgodnych ze ścieżką zakupową klientów. Nie rozdzielaj małego budżetu na wszystkie możliwości jednocześnie.
6. Ustal cele i KPI – zastosuj Metodę SMART, określ wartość wyjściową, termin oraz osobę odpowiedzialną za wynik.

Przy wyborze strategii odpowiedz szczególnie na trzy pytania:

• Jakie zasoby możemy przeznaczyć na wzrost bez osłabienia podstawowej działalności?
• Czy znamy rynek i odbiorcę, do którego chcemy wejść?
• Czy wybrany kierunek wzmacnia naszą przewagę, czy tylko powiela działania konkurencji?
• Jak długo możemy czekać na zwrot z inwestycji i jakie wyniki uznamy za sygnał do zatrzymania projektu?

Etap rozwoju firmy ma znaczenie. Nowa marka z ograniczonym budżetem zwykle potrzebuje koncentracji na jednym segmencie i jednym głównym problemie. Firma z rozpoznawalną bazą klientów może łatwiej testować rozwój produktu. Duże przedsiębiorstwo, które ma stabilne źródła przychodów, może rozważać dywersyfikację, ale nadal powinno prowadzić ją etapami.

Najczęstsze błędy przy wyborze strategii to:

• wybieranie kanałów przed zdefiniowaniem klienta i jego procesu zakupowego,
• kopiowanie konkurenta bez posiadania podobnych zasobów i przewag,
• próba łączenia najniższej ceny z najwyższą jakością bez jasnego uzasadnienia,
• jednoczesne wejście na nowy rynek, stworzenie nowego produktu i obsługa zbyt wielu segmentów.

Strategia firmy nie musi mieć kilkudziesięciu stron. Jej rdzeń powinien być na tyle krótki, aby zespół potrafił go stosować podczas codziennych decyzji.

Monitorowanie i elastyczność strategii

Strategia nie jest wyrokiem ani dokumentem zamykanym w szufladzie. Jej założenia należy sprawdzać za pomocą KPI, ale nie każda zmiana wyniku oznacza konieczność zmiany kierunku.

Jeśli kampania ma wysoki koszt, można zmienić kreację, grupę odbiorców, budżet lub kanał. To korekta taktyki. Zmiana strategii jest uzasadniona wtedy, gdy nieaktualne okazuje się podstawowe założenie, na przykład klient przestał potrzebować produktu, segment nie ma odpowiedniej marży albo przewaga firmy została trwale skopiowana.

Do oceny można wykorzystać między innymi koszt pozyskania klienta, wartość klienta w czasie, współczynnik konwersji, retencję, udział w rynku, marżę po koszcie reklamy lub jakość leadów. Wybierz kilka wskaźników, które prowadzą do decyzji. Sama liczba wyświetleń czy obserwujących nie mówi, czy firma zbliża się do celu biznesowego.

Notatka dla zarządzających: raz w miesiącu zestawiaj dane marketingowe z informacjami od sprzedaży i obsługi klienta. Sprawdź, które leady stały się kontraktami, którzy klienci wrócili i jakie obiekcje powtarzały się najczęściej. Taka refleksja typu lessons learned pomaga odróżnić problem strategii od problemu wykonania.

Strategia na jednej stronie

Każda firma powinna mieć krótki zapis, który pozwala szybko ocenić nowe pomysły i utrzymać fokus. Strategia na jednej stronie powinna zawierać:

• Grupę docelową – komu sprzedajemy i kogo świadomie nie obsługujemy.
• Problem oraz obietnicę – jaką potrzebę rozwiązujemy i dlaczego klient ma wybrać nas.
• Pozycjonowanie – czy konkurujemy ceną, jakością, dostępnością czy specjalizacją.
• Rezygnacje – jakich produktów, segmentów, kanałów lub działań nie wybieramy.
• Kanały rdzeniowe – gdzie komunikujemy ofertę i budujemy kompetencję.
• Miernik sukcesu – po jakiej liczbie lub zmianie poznamy, że kierunek działa.

Dobrze zapisana strategia nie odpowiada na każde pytanie operacyjne. Powinna za to wystarczyć, aby rozstrzygnąć, czy nowa kampania, produkt lub kanał pasuje do wybranego kierunku. To właśnie odróżnia strategię marketingową od samego planu działań.